制播分离背景下电视媒体的应对策略

【摘要】 制与播的分离，固然可以为传媒市场带来活力与创新，为观众带来更多更好的视觉享受，但目前对电视媒体而言却是弊大于利。如果能在困境中激发斗志，及时应对，电视媒体或将获得质的飞跃。本文从内部调整与外部联合两个方面分析电视媒体的应对策略，给制播分离背景下的电视媒体改革以参考。

【关键词】制播分离；电视媒体；应对策略；内部；外部

制播分离的话题在中国由来已久，早在20世纪80年代中后期，电视节目交易市场及电视剧的社会化制作就开始出现并逐渐发展，电视剧作为特殊的节目形态，很早实现了制播分离。而电视剧之外栏（节）目的制播分离则是随着体制机制改革的进一步深化，在2003年广电总局出台推动节目制作社会化的相关规定后逐渐壮大，光线传媒、世熙传媒、唯众传媒、欢乐传媒等一批民营电视节目制作公司才开始迅速发展。

2009年6月，广电总局下发《关于推进广播电视“制播分离”改革(修改稿)》；同年8月，广电总局颁布《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》，对制播分离改革的总体要求、范围、方式等都进行了具体的指导和说明。新一轮制播分离改革正式启动，各省级电视台都在不同程度上开始了制播分离改革的实践。

然而，由于制、播双方地位的不平等，民营节目制作企业依赖并受制于电视台，在交易中处于事实上的劣势地位，不得不处处迎合。市场机制尚未完全形成，使得“制播”一直无法实现实际的“分离”。

直至2012年，被誉为“真正意义上的制播分离节目”的《中国好声音》横空出世，灿星制作与浙江卫视共同投资、共担风险、共同招商、均分收益，灿星直接参与了浙江卫视的广告分成，电视剧之外栏（节）目的制播分离才算走上了电视媒体的舞台，被越来越多的电视台尤其是省级卫视所重视。

制与播的分离，固然可以为传媒市场带来活力与创新，为观众带来更多更好的视觉享受，但对电视媒体而言，却是“噩耗”。

一方面，长期的“制播合一”使得电视媒体存在着机构臃肿、行政僵化、成本浪费现象，大部分电视人缺乏市场竞争力与创新意识，面对汹涌而来的民营节目制作公司，电视媒体能否应对，继续保持在内容制作领域的核心竞争力，尤未可知。

另一方面，体制的约束使得节目获得成功后，电视媒体的内部团队无法像民营节目制作公司那样获得更多的广告分成与相关利益，内部团队难免心理失衡，失去创新与工作的热情，更有甚者直接跳槽。从2011年开始，越来越多的电视媒体优秀节目制作人才，甚至高级管理人才被高薪挖角，或转投新媒体，或转投民营节目制作企业，自主创业的也不在少数，电视媒体的人才流失现象日趋严重。

制播分离是对电视媒体核心竞争力——内容制作的巨大挑战。无论是人才的流失，还是民营节目制作公司的兵临城下，都给电视媒体的内容制作带来了危机。但危境中也有机遇，如果能在困境中激发斗志，及时应对，电视媒体或将“因祸得福”，获得质的飞跃。

一、内部调整战略，提升自身能力

（一）独立新闻宣传、公益制作等部门

新闻宣传始终是电视媒体工作的重中之重，及时、真实的新闻报道与确保舆论导向正确是电视媒体必须优先保证的。将新闻采编部门单独成编，淡化收视与经营创收，提高新闻宣传部门工作者的待遇与福利，与其他节目制作部门区别管理，以保障新闻宣传工作的顺利进行；加强信息资源的挖掘和加工，深耕信息内容，进一步扩大电视媒体在信息采集核实、分析解读等方面的优势，在品质上追求专业权威，推出思想性强、观点鲜明的深度报道和新闻评论。与新闻宣传部门相类似，还可成立公益节目制作部、纪录片部等，以确保电视媒体信息服务的公益性，实现社会效益最大化。

（二）其他节目制作部门逐渐进入市场化竞争模式

将新闻之外的节目时段向市场全面开放，初期可先将部门重要节目时段，如周末季播项目拿出来进行试点，待成熟后全面开放，由自身节目制作团队、社会上的民营节目制作公司甚至兄弟媒体的节目制作团队共同竞争上岗。

节目制作部门实行内部分离的制片人管理制度。以省级卫视为例，可保留6-10个精品节目团队（制片人全权管理），参与市场化竞争。竞争后获得节目制作权的团队将在政策允许的前提下确定合理的利润分配与激励体制，尽量缩小与民营节目制作公司的差距；没有获得节目制作权的团队将保留必要的薪酬以保证团队可以安心地进行节目创新与样片制作，等待新一轮的节目时段“招标”竞争开始。

（三）加强资本运作，实现外部分离

制播分离的大环境下，电视媒体的市场空间大幅扩张，为了能够在这个更为广阔的电视节目市场更好地参与竞争，加强资本运作，通过全资或控购的方式成立节目制作公司，实现外部分离同样重要。通过资金投入，吸引来自市场的大量人才为我所用，成立全新的节目制作团队，一方面可以在自身节目缺失时及时弥补，另一方面也可以参与其他电视台或视频网站的节目时段竞争，通过市场化的运作来实现盈利。

（四）制定完善科学的评估体系

无论是前期的节目制作竞标，还是播出后的评估、利润分配与核算，都必须在一套完善而又科学的评估体系之下完成，这也是将电视媒体的节目制作引入市场模式的前提与重要保证。建立全新的科学评估体系尤为重要，须将节目导向、节目品质、收视表现、社会影响力、经营创收能力等多个方面的因素纳入评估体系当中，促使节目的市场化竞争与运作模式更具公正性与科学性。

（五）加大人才培养与引进力度，保证核心竞争力

全力挽留既有人才之余，电视媒体还应加大对各方面人员尤其是节目一线制作人员的培养力度，提供充裕的培训与深造机会，促进人员素质的全面提升，保证节目一线梯队的深度和广度，以确保电视媒体的内容生产在市场上始终保持优势。加大新兴媒体内容生产、技术研发、资本运作和经营管理人才的培养引进力度，优化人才结构，以适应科学制播分离、媒体融合发展，成长为具备强大传播力和竞争力的新型主流媒体的需求。

二、外部合纵连横，寻找盟友协同发展

（一）与民营节目制作公司联合

目前市场上已经出现了不少较为成熟的民营节目制作公司，最佳代表无疑是因“好声音”而大红大紫的灿星制作，其他如光线传媒、天娱传媒等也都有上佳节目曾在省级卫视播出。与成熟的民营节目制作公司寻求某种方式的联合，如全面收购、部分参股或结成长期战略合作伙伴等，以实现强强联合的双赢局面。如此，电视台将获得成熟的节目制作市场化团队，节省大量的公司磨合与人员培养时间；与电视台合作的民营节目制作公司或可获得大量的资金投入，或赢得了值得信赖的合作伙伴与节目买家，对于公司的发展与市场竞争力的提升都有好处。

（二）与视频网站联合

与近几年发展迅猛的视频网站联合也是个不错的选择。视频网站需要大量的电视节目作为支撑，而目前视频网站的节目制作能力尚远不足以应对，外购节目是主要途径，电视台与之联合向节目制作公司购买节目播出权，既可以在不损失电视独播权益的同时，一定程度摊薄成本，也可以用自身节目与视频网站交换一部分资源。两者的深度合作是双赢的结果，是目前最具实效的发展模式。

（三）与其他电视媒体联合

电视媒体间的合作并不少见，为了摊薄成本，电视剧联合上星是之前大多数省级卫视的选择；为了对抗省级卫视，城市购剧联合体也屡见不鲜；随着一线省级卫视的不断发展壮大，倍感压力的二三线省级卫视在栏目播出上也开始寻求联合，近期贵州卫视与青海卫视双平台联播的亲子益智挑战栏目《爸爸请回答》掀开了省级卫视栏目联合播出的序幕。从长远来看，随着制播分离的进一步发展，电视媒体关于电视节目的联合必将更加紧密，联合购买节目播出权、联合研发节目都将成为市场的普遍现象。

新媒体浪潮冲击不断，制播分离强势推进，传统电视媒体大幅度的改革尤其是体制机制的革新势在必行，谁能够及时做好应对，整合资源，通过制播分离打造市场竞争主体，坚持和新兴媒体优势互补、一体发展，以先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，建立融合媒体机制，成功向全媒体转型，谁就能在未来的传媒市场拥有领先优势。通过一系列的体制革新、融合转型、合纵连横，未来的国内传媒市场，群雄逐鹿的态势将被终结，取而代之的将是几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团强强对话为主，其他多样媒体传播为辅的全新传媒时代。

（作者单位：江苏省广播电视总台电视传媒中心总编室）