城市广电频道制的探索与实施

“频道是观众打开电视的第一接触点，也是按下遥控器按键的直接反映，因此我们必须以频道为基础单位进行经营，着力提高观众规模和频道忠诚度。”世界传媒大亨、新闻集团总裁默多克认为，频道制运营对于电视媒体的发展至关重要。不过在我国，长期以来频道只是作为一个播出平台或呼号而存在，并没有成为运营主体。由于受传统计划经济体制和事业属性的影响，加之频道资源匮乏，我国大部分城市广电传媒在内部管理上一直实行的是部门制或中心制模式，这种模式有利于统一管理，但市场压力在内部却很难传导。 随着卫星电视借助有线网进入千家万户，有线无线的合并，数字电视、宽带光纤网的普及，频道资源不再稀缺，各类节目蜂涌而来，电视节目竞争的区域格局被打破，观众可以随心所欲地收看上百个频道，电视开始从卖方市场转变为买方市场。面对全球化、数字化、产业化的浪潮，特别是新媒体咄咄逼人的抢滩势头，广电传媒必须进一步强化市场主体意识。由于区域差异和历史原因，各家电视台在管理体制上可谓千差万别，运营模式也各有特色。目前较为常见的是全台大一统的部门制或中心制以及各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。从部门制、中心制到频道制，在管理模式上来说，是一次大的变革。不过，频道制并没有一个统一的操作标准，实行频道制的各电视台，在运营模式上不尽相同，运营结果也大相径庭。城市台由于资源、人力、所处的市场环境和政策环境，与央视、卫视相比，都有着很大的不同。城市台采取何种运营管理模式才更有效？在频道制改革过程中，如何进行科学的设计？

一、何为频道制？频道制是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，频道总监对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。它以节目为核心，由单一节目生产及管理部门对一个频道的所有电视节目进行“承包经营”，更适应如今频道数量规模化、业务范围多元化的广电媒体的运营方式。在生产组织机构上，它是一种扁平化形态，有利于节约管理成本，提高组织运行效益，并能实现统筹化管理，整合频道资源以保证集团整体利益；激励性制度更有用武之地，以收视率、广告收入、节目质量为杠杆，对栏目的管理、制作、售卖人员进行动态考核，保持一定的淘汰压力，可以更好地确保频道价值的实现、资源的良性组合与优化配置。然而，也必须看到，在当前中国专业频道并不发达的情况下，一个集团内部，不同频道间的一些栏目定位难免有交叉重叠。频道制下小而全的组织方式，也容易导致重复配置的高成本和资源的浪费。在频道制改革过程中，有的电视台由于设计不周详，造成了集团内部组织的混乱和无序竞争，影响了集团整体的发展。有的台实现频道制后，没有形成有效的错位竞争，台内各频道相互内斗，在广告客户争夺上相互压价，在电视剧采购中相互抬价，造成电视台利益受损。部门制没有竞争，频道制后恶性竞争，如何有效解决这一问题，各台都在实践中苦苦求索。

二、地方广电的频道制运营模式综观国内各层级广电媒体，目前主要有以下几种频道制运营模式： 1.标准频道制 享有集团或总台充分授权，频道对节目、人员和经费享有充分支配权，并负责频道的广告经营和电视剧购买，频道还设有自己的财务部。这种频道，其权限相当于一个台，有的对外呼号就是一个台，如山东齐鲁台。目前，大部分省级卫视都是这种标准频道的运营模式，浙江广电、杭州广电旗下的所有频道，也都享有充分授权。 以杭州广电集团为例，在组织架构上，各频道直接对集团负责，中间没有其他环节；频道总监通过竞争上岗，并对副总监和管理团队的配置有建议权，对频道下属的各部负责人有任免权；对预算经费拥有自主支配权。频道有自己的财务部门，负责各种财务核算和员工薪酬发放。在购买电视剧方面，频道可以自主购剧，但要接受集团办公室的审核把关，以防止各频道间为抢剧搞恶性竞争。频道自己有广告部门负责经营频道，而集团则成立了广告节目管理办公室，对各频道的广告价格政策的制定和广告播放进行监管，保证全台各频道有序经营，避免相互压价恶性内耗。在考核上，频道要想方设法完成集团年初下达的创收和收视两大指标。 2.模拟频道制 这是一种不充分授权的频道制，其构架和央视经济频道相仿，将中心制和频道制两种模式中的有关方式、做法进行了有机融合，所以又称之为保守改良型的管理模式。模拟频道制下，频道获得的经营权包括用人权、节目设置权和员工报酬分配权等，广告经营权和电视剧购买权仍由台里统一负责。 目前，除了一些卫视和杭州等少数城市台外，大部分电视台的频道都没有独立的广告经营权和电视剧购买权。模拟频道制在一定程度上调动了频道的积极性，也防止了同台各频道之间的恶性竞争，比较稳健实用。 3.一台多制混合型 由于历史原因和其他情况，一个集团内的各频道实际情况不尽相同，采取一刀切的管理方法，有时并不适宜，而根据不同板块，实行一台多制，分而治之，往往更有效。

苏州电视台在这方面进行了有益的探索，他们将旗下的5个频道分为3个板块：第一个板块是新闻和都市两个主频道，采用的是模拟频道制的管理体制；第二个板块是实力较弱的文化频道和电影频道，仍然采用传统的中心制管理体制；第三个板块是生活频道，也叫第五频道，由原来东吴区电视台转化而来，对于这个频道，台里主要从创收角度来衡量，采用的是公司化的运营管理办法，频道拥有完全独立的广告经营权，当然，广告价格和回扣率则要参照总台统一制定的标准。

三、因台制宜，实施频道制运营模式任何管理模式都有着利与弊，有着与之相对应的时代背景和市场政策环境。城市广电媒体选用哪种合适，要从自身情况出发，明白自己最主要的改革诉求点，全面衡量，再作定夺。综合来看，一台多制型的运营方式，具有很强的实用性、操作性和指导性，广电媒体可以对所属频道先分类，将其划分为主力资源、潜力资源、弱势资源，分而治之。 对于主力资源，可采用保守改良型的模拟频道制，在保持稳定的前提下，合理地整合资源，降低内耗，让比较强势的主频道在结构和运作上表现得更加出色；对于潜力资源，要激发其创造力，实施标准频道制，让频道拥有最大自主权，激发起团队更大的积极性，将它的潜力爆发出来，形成强势品牌；所谓弱势资源，往往是那些囿于自身定位，在功能和受众群覆盖上有很大限制，基础比较薄弱，一时很难做出成绩的频道。比如各台的少儿频道、英语频道，对于这些频道，采用公司化的广告运作模式，可以先进行市场培育，实行更灵活的操作。 电视业正在改革，电视业需要改革，不过，改革不是追求流行时尚，不是贴标签、赶时髦，在运营模式上既不能因循守旧，也不能贪大求洋。没有任何一种模式是包治百病的灵丹妙药，城市广电在频道制改革的探索中，千万不能死搬硬套，必须根据自己的实情，对相关管理模式的优劣进行权衡比较，扬长补短，不断调整完善，寻求适合自己的发展之路。 扬州台这两年在频道制改革实践中，博采众长，以模拟频道制为基本模式，确立频道频率运营主体地位，通过强化绩效薪酬月度考核、运营督察、节目广告机制性联动等多项配套措施的实施，激发全员的竞争意识、创新意识，并根据存在问题及时调整制度设计。例如，总台虽然对各个频道的收视率和广告吸纳量都进行考核，不过，由于收视指标在考核中权重最高，加之广告是由广告中心统一经营的，频道与广告部门之间的配合有时不够默契。为了让频道和广告部门结成唇齿相依的利益共同体，扬州广电调整了频道广告吸纳量与收视率的考核比例，建立了节目与广告部门定期召开的交流对接会制度，以促进双方彼此融合，实现共同进退。现在，广告部门举办的活动，频道都会给予大力支持，并直接参与策划，频道策划的活动，广告部门也会积极招商。

（作者单位：扬州广播电视传媒集团（总台））