媒介融合下的广电上市

2. 生产资源的拓展

任何企业的上市，其目的都是为了拓展资源，未来广电的上市是在媒介融合逻辑之下的生产资源的拓展。首先，媒介融合再造新的生产关系和业务领域，融合的背后是“规模化”的原则，无论内容的融合、网络的融合还是终端的融合，都需要在大量资本的基础上才能完成，只有上市才能解决广电企业发展过程中所需的资金，通过长期、稳定的融资渠道获得从而形成良性的资金循环。所以今后谋求上市的广电企业数量将会增加。

其次，媒介的融合最有可能通过“并购”的方式来实现，无论是对内容制作公司的收麾旗下，还是网络公司间的并购，或者终端服务平台的整合，上市都使得并购的手段得以拓宽，因为可以通过发行股票将上市股份作为支付手段进行并购，这对于那些希望通过并购获得成长的内容企业、网络企业、终端企业来说其重要性是不言而喻的。

第三，广电行业的产品是精神产品，更强调无形资产，所以广电企业通过上市成为公众公司，在大大提高知名度的同时，更重要的是能够积累品牌资产，从而打造无形资产，这样在资本市场上更容易获得信贷，在用户市场上更好获得品牌认知和喜好，对人才和资源的吸聚也会具有优势。

第四，从竞争角度来看，上市可以支持广电企业高速成长，以取得在同行业领先的时机，或者如果同行竞争者已上市，企业更需充足资本与之竞争。媒介融合的历程才刚刚开始，在各个领域抢占先机成为各家广电企业图谋新的版图的局点。

第五，通过上市，广电可以引进国内外战略合作伙伴，开拓市场空间，打通国际渠道。

3. 生产方式的转变

广电上市的实质是把公众的资产交给公众，让公众来监督经营，而有公众的监督才能有管理的规范，从而将广电原本的事业机制转化成企业机制，通过市场化的管理手段从而获得生产效率。其一，企业化的生产方式要求按《公司法》的规定，由股东大会、董事会、监事会实施分权管理，确保股东利益最大化；其二，企业化的经营逻辑来自于市场化的需求，广电的生产方式从原来的行政取向转变为市场取向。

明晰产权、管理和战略

广电上市与普通企业上市相比，其难点在于其二元属性所带来的各种盘根错节的问题，需要做到“三个明晰”：

1. 产权明晰。经营性资产的剥离首先会遇到明晰经营权的问题，而广电在“事业化管理、企业化经营”改革的过程中，产生了许多所有权和经营权模糊处理的问题，这类问题的存在是广电上市的一大障碍，例如，2008年电广传媒改制重组流产，其背后的原因就在于产权不完整、关联交易过多、治理结构不规范等。

2. 管理明晰。长期的行政体制容易造成上市企业简单翻牌，管理人员依旧，管理机制依旧。例如有些改制后的集团公司新组建的董事会中，总台的党委书记任集团公司的党委书记，台长兼任集团公司的董事长、总裁，这样无视经营能力的权利集中，缺少管理层与经营层的制约，容易造成决策失误。而决策机制依旧、管理机制依旧发挥不了现代企业制度的作用，上市仅仅成为了找点钱的工具。

3. 战略明晰。广电上市公司必须经营战略非常清晰，否则容易陷入多元化的泥藻。虽然媒介融合过程中催生出来了多种多样的全新机会，但是每一个广电企业都必须根据自身的资源积累和融合逻辑客观、明晰地打造优势竞争力。例如SMG的战略就是“打造全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商、服务运营商”，围绕这一战略目标，打造IPTV、手机、网络视频、付费频道等多个内容平台。而除此之外的业务则无心染指。

广电上市看上去很美，做起来不易，电视人任重而道远。