走出“全媒体”的集体迷思

“全媒体”集团：盲目跟风

向“全媒体”集团进军，成为近两年中国媒体最热闹的举动。从上到下，从大到小，几乎所有媒体都在高喊“全媒体”的口号。几乎所有的传媒集团，只要拥有超过一个以上的媒介种类，就开始在各种场合、各种文字中自称是“全媒体集团”。传媒集团都以拥有尽可能多的媒介种类为荣，每出现一种新的媒介形态或媒体业态，都要不遗余力去“抢滩”，以为这是向真正的“全媒体集团”又迈了一步。一个最典型的例子是，最近一家晚报在头版用整版篇幅宣布该报正式跨进全媒体时代。实现这个“历史性跨越”的标志就是该报“130多名编辑记者全部装备了最先进的iPhone4手机”。⑨

许多媒体集团都以全媒体为发展目标，有的不顾自身实力和客观条件到处“跑马圈地”，极力向各种媒介形态拓展。不但中央媒体如此，省级媒体如此，就连地市级媒体也如此。在2008年11月召开的中国地市报研究会成立庆典上，有的地市报负责人提出，要尽快实现战略转型，实现全媒体经营是地市报发展的关键⑩。更有甚者，有的县级报纸也以打造“中国先进的区域全媒体”为目标。例如，一家县级报纸负责人表示，该报准备及时、大量、有效地建立新媒体，抢滩市场。除了已有的报纸和网络，对其他形态如杂志、广播、电视、音像、出版、电信等，也适时占领和布点，特别是对新型媒体如卫星通讯、移动阅读器、户外大型视频等，更要适时建立。他认为只有最广泛地建立、占有各种媒体资源和通道，才有可能实现全媒体。

相形之下，在世界传媒业最发达的美国及其他西方国家，却鲜有媒体宣称要向全媒体集团拓展，也罕见媒体自称已经成为全媒体集团。这绝不是因为西方传媒业对传媒发展大趋势的认识和把握不如我们，而是因为他们在应对传媒格局变革及新媒体挑战方面比我们更冷静、更成熟。同时，也从一个侧面证明，对于大多数媒体而言，“全媒体化”并不具备可行性。

首先，传媒集团每创办一种新的媒体，涉足一种新的传播业态，都需要大量投入。就以最普遍的网站为例，互联网被认为是个烧钱的行业，网站除了买带宽、支付人员工资，还有花大量资金进行研发、营销等。一个网站如果没有几亿的资金，市场都推广不下去。因此，介入新媒体需要有雄厚的资金实力。2009年，一家传媒集团制定了《新媒体业务五年发展规划》，并形成《关于大力发展新媒体的决议》，要求用3到5年的时间，使集团成为中国知名的新媒体内容及服务提供商、集成商和管理商。为确保实现这一目标，要求今后5年内用于新媒体的投入，平均每年不低于集团营业收入的3%，以其2009年26.1亿元的总营业收入计算，这笔钱每年将至少达到7800万元。成都传媒集团下的博瑞传播进军网游市场，收购梦工厂，仅此一个项目就花了4.41亿元。

巨大的投入需求，极少的实际产出，导致很多传媒集团对新媒体都不敢投入太多，属于“玩票”性质。由于无力持续大规模投入，很多传媒集团的新媒体业务都像是小老树——年头不少，就是一直长不大，处于勉强维持甚至有名无实状态。

其次，大部分新媒体的商业模式并不清晰，赢利前景渺茫。在这种情况下，传媒集团的大量投入少有产出。比如北京青年报社下的北青网在创办十年后，直到2009年才实现赢利，在此之前，就全靠传统报纸收入来养活。

但是，这样的结果可能是传媒集团在传统主营业务上赚得的利润被大把地投入到新媒体的不断尝试中，每个媒介形态都要投入大量资源进行运作，必然减少主营媒介形态的投入和精力，导致主营业务竞争力下降，必将影响传媒集团整体竞争能力和赢利前景。

第三，许多媒体由于自身条件和资源的限制，只在某一领域或某些方面具有优势，而在其他领域要么完全生疏，要么完全不具备发展前景，如果想“越界”进入这些陌生的领域，碰壁是不可避免的。例如，一家县级报纸为了要走“全媒体”之路而创办一家电视台，这显然很难成功，因为这家报纸不但要面临巨额资金投入以及从事电视业务的专业水平等问题，更重要的是会面临一个县的电视市场空间问题。

从上述三个方面的分析可以看出，所谓的“全媒体”战略，只适用于极少数资金雄厚、市场覆盖面广，业务、技术和人才资源比较丰富的大型传媒集团,譬如美国的新闻集团、德国的贝塔斯曼集团以及中国的新华社、上海文广集团等。而对于绝大多数媒体或媒体集团来说，实现“全媒体化”是不现实、不可行的，也是没有必要的。

对于拓展新的媒体形态和业务领域，各个媒体应该从自身条件出发，根据所处的传媒市场的实际，找到与自身条件、实力及资源相适应的发展之路，做大做强最能发挥自己优势的业务领域，而不宜面面俱到，平均用力，更忌贪大求全，盲目扩张。也就是说，要扬长避短，而不要“扬长补短”。要有所为，有所不为，这样才能在激烈竞争中站稳脚跟，才能实现可持续发展。