浙报集团：品牌驱动发展

文/丁晓琴

2011年是中国报业历程中不平凡的一年。这一年，文化体制改革进入关键时期，中国报业面临体制机制的改革与转型，而新媒体发展又推动着传媒格局嬗变。面对变局，许多报业集团已经意识到无论是纸媒之间的竞争，还是全媒体形态下的竞争，品牌才是真正的第一核心竞争力。而在浙江日报报业集团，2009年就已经开始尝试以品牌战略来驱动传统报业集团向科学发展的现代传媒集团转型发展。

以品牌为先导，确立集团的发展战略

品牌战略是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析自身条件和外部环境的基础上制定的企业总体行动计划。它的最终目的在于建立经久不衰的知名品牌，长久地赢得消费者的信赖，实现企业的经济价值和社会价值。

2009年，是浙报集团的品牌建设年。集团党委高度重视品牌工作，把品牌建设视为集团发展战略的支撑工程，视为浙报集团从传统报业集团向现代传媒集团转型升级的重要抓手之一。这一年新年伊始，浙报集团就推出了“全球征集令”，拉开品牌建设的大幕。这项活动最有成效的是，找到了两家合作伙伴——上海联纵智达咨询集团、德国MetaDesign。他们分别从品牌战略和形象设计两个方面，为浙报集团的品牌建设提供了专业的、先进的解决方案：一是制定了“建设一流传媒集团”的品牌战略，并为这一战略目标的实现制定了5年发展规划；二是形成了浙报集团品牌管理条例；三是全面设计了集团的VI体系并且规范了浙报集团品牌识别标准；四是制作了浙报集团品牌手册。

经过上述品牌打造，浙报集团获得诸多品牌成果，这些成果紧扣集团实际，涵盖了从战略、机制到可视化设计的各个层面，可操作性极强。另外，一直以来，传统报业集团的品牌工作缺乏统一的思路，处在比较低层次的战术层面，职工也缺乏符合现代媒体运营所需的品牌意识。在面临报业转型升级的关键时期，品牌项目给浙报集团带来的是新意识、新思路。

品牌建设，贯穿发展每个环节

品牌建设的规划、办法有了，品牌的定位、方向明确了，接下来就是看怎么实施，能不能创造性地、跨越式地建设，能不能持之以恒。如果不能执行，或者执行得不好，再高超的战略也毫无价值。

浙报集团高海浩社长在2009年内部“品牌工程报告会”上说：“以前我们也进行品牌建设，但大多是自发的、自然的，不成体系，没有规划。接下来我们的品牌建设，是有规划、有计划的自主行为，是有方法、有章法的主动行为。要把品牌建设贯穿到整个集团发展的每一个环节。”

确定“建设一流传媒集团”的品牌战略后，浙报集团开始了“全媒体、全国化”的实施路径。对内，整合了 “党报发展平台”、“钱江报系发展平台”、“九星传媒发展平台”、“专业传媒发展平台”。这些发展平台，都有核心的品牌媒体来带动。品牌媒体带动战略的实施，使集团的存量产品较好地实现了转型升级，使各种资源得到了有效的整合。对外，展开了一系列讲究战术的产业布局。在北京，参与重组中共中央机关刊物《求是》杂志社下属的红旗出版社，按照现代企业制度进行改造，融合网络、数字、电子传媒等资源，初步构建“图书出版发展平台”。此外，还以资本为纽带建立了“财经传媒发展平台”。

在积极探索新旧媒体融合的方向和方式时，2009年9月，浙报集团做了一件引起业内关注的事，就是对接亚洲最大的电子商务平台淘宝网，创办了中国第一份网络潮流导刊《淘宝天下》。这份时尚生活周刊创刊仅一年，期发量超过30万份。最主要的是创新了诸多传媒的发展路径，比如在运行机制上，主推线上发行；在内容采编机制上，以互动和数据吸引读者；在广告模式上，实现了电子商务特质的赢利模式，将淘宝网的商品代码“淘代码”植入版面，帮助读者精准寻找商品或店铺。

浙报集团以《淘宝天下》周刊为主体，规划搭建时尚消费类全媒体集群，实现了第7个发展平台——“时尚生活传媒发展平台”。这七大发展平台，在浙报集团这一母品牌的引领下，按照“联合、整合、融合”的方针，清晰地梳理了一个现代传媒集团的发展路径。

借助品牌建设，塑造企业文化

维萨信用卡公司的品牌营销执行副主席Becky Saeger一语中的，“我们的员工就是我们的品牌，因为每一位员工都和客户发生联系。”品牌同化需要组织一系列活动，提高员工的行为同品牌长期保持一致的可能性。换言之，当企业员工和主要客户、潜在客户或其他利益相关者打交道时，就希望他们的思考、沟通以及行为方式能够创造品牌所期望的客户体验和持久的影响力。要使品牌真正驱动发展，就要把品牌意识贯穿到企业文化建设的整个过程中去，而要做到这一点，集团负责人、品牌部、各子报子公司负责人、员工这四个角色一个都不能少。

品牌管理具有跨部门性质，它横跨了各子报、子刊，集团经营、财务、人力资源等部门。各个不同特征的子报刊，互相之间可能不理解甚至不信任，品牌策略和计划往往容易被短期执行中的问题所左右、以利润为导向，而不受长期战略规划的驱动；集团内部为品牌贡献不同要素的各个管理部门、各个子报刊之间存在一定的脱节，有着自己的利益诉求，结果有可能使得整个报业集团品牌的连贯一致性不见了，这个时候它的品牌精神开始混淆。

针对此，罗兰贝格国际管理咨询公司提出，一种全面的战略方法是整个企业内跨部门的行为，其责任人应是企业一把手，而非品牌经理。

浙报集团的品牌建设在这方面已经有了一个较好的开始。在高海浩社长的亲自部署下，集团各管理部门以及子媒体、子公司联动，采编和经营联动，在2009年浙报60周年组织的“传媒文化周”、2010年的浙报集团借助上海世博推广品牌等活动中都得到了很好的演练。这些总活动下面套着诸多子活动，每项子活动都跨部门、跨单位，最后大家秉承集团品牌的共同诉求，通力合作，圆满完成。

在组织体系上，浙报集团形成了集团市场与品牌部、子媒体子公司品牌管理部门、品牌管理员这样一个完整的组织架构。集团党委会（董事会）为品牌建设最高决策机构，集团市场与品牌部跟进品牌战略的实施、执行品牌管理的工作、规划子品牌组合和结构、对企业品牌进行推广和提升等。规定下属各单位一把手要亲自管理品牌建设工作。集团市场与品牌部多次组织各品牌管理员参加培训，把品牌建设的理念、意识、方法进行导入，逐步形成品牌管理的工作流程。

品牌管理，就是从产生洞见到形成战略，再到实施和执行的每一部分和细节。很关键的一点，我们需要每一位员工都能成为“品牌的人”，他们的一举一动、一言一行如果都能深深烙印着企业的品牌文化，那么至少可以帮助企业收获两点，即以共同的目标来统一内部行动，外部关系群体对企业形象的认识更加清晰，这两点能带来企业获得更大的效益。

浙江日报报业集团为了追求这一点，专门在内部制作了精美的《品牌管理手册》，以它为指导，最终期望将品牌创建的工作贯彻到每个下属公司、部门和员工的工作中去，融入到企业每个人的行动中并长期坚持。这一步是一个很好的开始。

探索品牌评估体系，推动战略目标实现

在以品牌为导向确定发展战略的同时，也应建立起相应的品牌评估体系，没有评估就无法有效管理。

不过，即便在已经推行多年品牌管理的工商企业中，能将品牌评估准则落在实处的并不多。浙报集团在这方面也只进行了初步的摸索，把品牌建设绩效的部分指标如“阅读率”列入各子媒体考核指标，每年考核一次；对于旗下主要媒体如《浙江日报》、《钱江晚报》的品牌价值，在全国品牌500强中的排名次序的波动，依托第三方的评估进行跟踪分析。但在目前，还没有形成一个完整的评估体系，有待进一步构建清晰的衡量指标，探索以品牌建设绩效为指标体系的管理新模式。

确立评估准则的最终目的在于：测定品牌对达成企业战略目标产生的影响、对建立顾客联系发挥的效用，以及整个流程所包含的全部品牌接触点。换句话说，品牌评估体系有两个参照标准。首先，品牌接触点标准能够让我们对品牌绩效进行诊断和评定。在面对现有顾客或潜在顾客时，我们能够根据它判断过去所采取的措施是否有效。浙报集团对子媒体品牌价值的评估，正是属于品牌接触点标准的范畴。另一个标准是战略标准，它是用来分析品牌对企业成果影响的参照。当我们需要了解在品牌建设方面的举措效力如何时，以战略标准为基准就可以得出它们对品牌乃至整个企业的影响。浙报集团对子媒体受众“阅读率”的考核，是品牌战略标准之一。

品牌建设活动不是单纯意义上的财务支出，而是以品牌和企业未来为导向进行的长线投资。假如品牌绩效始终是犹抱琵琶，那么集团高管和子媒体、子公司负责人就极有可能觉得他们正陷入“购买”品牌的漩涡。只有建立行之有效的品牌评估体系，才能更好地管理所有的品牌接触点、监控品牌建设进程、进行更合理的品牌投资操作，以此来实现企业战略目标。

作者单位 浙江大学传播所研修班

来源： 《传媒》杂志